界面新闻记者 | 吴洋宇界面新闻编辑 | 宋佳楠 小米生态链部门正在发起重大变化，以提高效率，强调创新。对于这个在过去几年中积累了许多问题的组织来说，这将是一个必要的自我修正。 3月13日，据36氪报道，小米生态链部门最近提出了“SAN分级管理策略”，并进行了相应的组织改革。按照50亿到100亿元、10亿元以上、10亿元以下的市场规模，将过去的智能连接等七个细分分为SAN、A、N三个分类。  其中，S类是最关键的类别，涵盖扬声器、路由器、门锁、摄像头四个方向；A类包括空气锅、电饭煲、净水器、厨房电器、空气净化器等；N类包括杯子锅、袋子、文具等。这一举措被认为是小米生态链模式十年来最大的改革。 事实上，这一改革从发起到实施已经推进了近半年。据界面新闻记者从知情人士处了解，这一变化最早可以追溯到去年年中，由小米合伙人、集团总裁卢伟冰主导。当时，卢伟冰从统一手机业务到晋升集团总裁约半年后，其管理重点扩散到包括生态链在内的小米汽车以外的集团业务基本磁盘。 卢伟冰系统梳理了占集团收入近三分之一的业务，毛利率高于智能手机。据知情人士透露，卢伟冰采访了大量主要覆盖北京、华南和华东的生态链公司。主题是如何减少内部摩擦，提高效率，让生态链公司有利可图，有动力支持产品创新。 为了提高决策效率，SAN分级管理策略迅速形成了几次对话。去年第三季度，小米开始推动具体措施的实施，并与大量生态链公司签署战略合作协议。 据界面新闻记者了解，S、A、N三类不仅与市场规模的商业维度有关，还与澎湃OS有关（MIUI）与战略协同业务有关。 具体来说，S类扬声器、路由器、门锁和摄像头与小米软件系统关联度最强，也是公司核心的入口级数据轨道。针对这四类，小米主要采用“自主研究” OEM合作模式将逐步加强这一趋势。即使生态链公司提供解决方案，小米的控制也会非常严格。 A类的类别特点是软件系统相关性弱，但用户使用频率高，市场规模大，合作模式调整不明显。 N类与软件相关性最弱，但使用频率较高。对于这类公司，小米重启了多年来暂停的“独家轨道”协议，并向某一公司开放了一些类别。广告、产品运营、材料创新、生产自动化等相关公司需要增加收入、研发、营销等投资。围绕这一战略合作模式，双方将扩大市场规模，提高盈利能力，签订一至三年期合同。 N类在这一变化中进行了最大的调整。小米将产品规划、定价、项目审批等主动权更大程度地移交给生态链公司，重点关注最终质量控制。这有利于团队具有完整的产品定义和研发能力、供应链管理能力和营销运营能力，但不符合标准的公司可能会丢失项目，甚至直接退出。  目前，程亮、杨浩东、刘迪是这三种体系对应的新业务部门负责人。此前，程亮是智能硬件部门的负责人，也是生态链部门的资深人物。此前，杨浩东是战略合作部负责人，在小米网络销售业务方面有相关经验。刘迪有智能手机、生态链等业务的供应链管理背景，对项目粒度的跟踪非常详细。 这一变化关系到小米对生态链业务的“收”与“放”的选择。 一方面，这将减少不同公司在同一类别中的无意义内耗，提高单一类别的注意力和效率；另一方面，它将有助于小米收敛能源，将更多资源集中到S业务，加强对数据入口的控制，扩大市场规模。  “双方的心态会更沉淀，或者不会那么浮躁。上述知情人士总结道。但从商业角度来看，改革也有利弊。他指出，一些公司将有精力进行更深入的研发和供应链管理，但一些需要市场价值管理的公司可能会失去通过项目扩张增加收入的机会。 小米生态链是公司手机业务以外最成功的模式创新。在过去的十年里，它不仅支持了公司更大的收入，而且贡献了巨大的投资回报。 然而，随着生态链公司的规模发展和小米上市后对收入和利润的更大追求，小米引以为豪的模式也因无效竞争的引入而停止了产品创新，陷入了增长失败和爆炸性产品缺失的局面。界面新闻系统梳理了背后的原因。 目前还不清楚这一新变化是否能实现其理想目标，但第一把刀是小米非常重要的积极信号。小米需要更多的精力来稳定手机业务，突破汽车市场。