王刚、朱啸虎总说是“一块赚钱”的交情，可赚完钱呢？如今二人简直像照镜子，互为反面。
朱啸虎募了新基金，选了新赛道，杀入web3，搅得市场久违地热闹起来，所到之处净是争议；王刚呢，滴滴退了，满帮交了，搞了个连官网都打不开的家办，在不被注意的地方投着案子，在人们心中体面不已。
而在我看来，他们都有光明的未来，并且有长期搭档下去的必要性。
坦诚地讲，上个月写朱啸虎买StepN那篇文章，我没有想到影响那么广。这说明一个事实：古典VC老炮儿朱先生仍有搅动市场的能力。我有个不恰当的比喻，朱的投资策略有点像媒体做选题，只要市场还有热点，就一直会有稳定的基本盘。
多说一句，关于朱啸虎看web3是不是晚了，我仍然是那个观点，一波机会要真的成事，一定远不止一个周期，早一点儿晚一点儿去，没有关系。
和朱啸虎不同的是，王刚在前一波移动互联网的浪潮里边赢得更彻底。这倒不是说他账户的现金数字一定比朱啸虎高，而是说他在案例里的表现，他所做的事情的高度，是比朱啸虎甚至九成以上的VC都要高的，例证就是满帮——在恰当的时间，做到董事长的椅子上，扶上马，送一程，毫不夸张地说，这事没有任何一家VC能做到。
但王刚也做不到VC的很多事，比如他不靠策略系统地去赢，他不擅长这一点，他靠的是差异化，是绝招。那他现在等什么，具体地说，说不清楚；抽象地说，就是等“放大招”的机会。
差异化也很明显，他有了成绩，又不甘于撒胡椒面，却没有像多数人那样去募大基金，投venture、投pe，而是做了个家族办公室——你就说奇怪不奇怪。
尽管王刚露面不频繁，也不像朱啸虎那样喜欢发表富有争议性的言论，但在这个用回报率说话的行业，王刚的神话已经钉在墙上了。
既能在天使阶段押中独角兽，并用同样的方法复制其他案例，又能在公司并购案中展示强大的资本运作能力，还能保全他所看重的名声，在热潮中思变，这样的投资人，还真是难得的分析样本。
梳理王刚的投资生涯，本文总结了几个核心观点：
1、王刚出身于中供铁军，中供铁军的本质是地推，这也是以阿里为代表的互联网商业文化中最容易复制的部分，也是最有价值的一部分。当王刚成为天使投资人，首先想到的就是复制自己擅长的玩法。第一个成功样本是滴滴，而对这套打法的不断复用也贯穿了他投资生涯的前半程；
2、王刚在两个维度上复制滴滴，一是在模式上复制滴滴，在O2O模式有可能跑通的各个领域下注，二是复制程维，他所投的项目中不少创始人都是阿里系出身；
3、王刚的投资策略非常务实，甚至可说从善如流，他不是职业投资人出身，在不擅长的“投”和“退”两端可以依赖外部输入，最典型的是和朱啸虎的合作，他和朱一样，在很多案例上秉着“进得最早且退得最快”，拿不准的绝不恋战；
4、在狭义投资里王刚受朱啸虎影响，但王刚在涉及关系、管理、运营等更复杂更深入企业的领域，有一块远超普通VC的长板；
5、王刚很清楚自己的优缺点，成立家族办公室很有标志性意味。他很清楚长期做天使没有出路，但往后延伸做VC并不可行，等于那短板去和别人竞争，因此，家办是进可攻退可守的选择，同时也保留了他在竞争力上的差异化；
6、做家办的另一重意义是往投资的上游走，这符合王刚的需求，做LP的话——当然还没看到——就可以通过其他VC去维持基本盘，也就是说，可以触达更多的“朱啸虎”。
7、王刚的家办“觉资”仍在做早期投资，消费医疗机器人，啥都投一点，相比其他基金，他的家办不需要放在募资市场上被拷问，也不需要非得遵守机构化投资的游戏规则——比如招聘、赛道、规模化、投后等等，甚至连官网打不开都没关系；
8、如果把王刚和朱啸虎看做搭档，策略上“活成反面”，反倒是长期合作的基础。
复制滴滴
王刚师出阿里中供铁军，这是赢的起点，非常重要。
早在2002年，他便加入了阿里的支付宝商户事业部，后来一路做到阿里副总裁。这段经历对于王刚后来的事业起到奠基作用。他在总结自己的特点时曾说，阿里多年的培养让他有较强的平台基因和丰富的商务经验，喜欢抓业务本质。
中供铁军的本质是啥？是地推，甚至可以说，以阿里为代表的互联网商业文化中最有价值的一块是地推，因为这套打法具有可复制性。对王刚来说，第一个成功样本是滴滴，而对这套打法的不断复用也贯穿了他投资生涯的前半程。
王刚从经理人到投资人，其实还有个“创业者”的身份选项，但他快速放弃了。
2012年，王刚从阿里辞职出来时并非孤身一人。他原本想与包括程维、张晖在内的几个兄弟一起创业，做一个“集团公司”。
在他最初的设想中，第一个公司把人和出租车连接起来，第二个公司把卡车司机全部连接起来，第三个公司涉及到洗车，第四个公司是一个理财平台。但很快他发现，这是个天真的想法，操作起来难度太大，股份分配不均，融资也并不顺利。
于是王刚转变思路，决定支持自己带过的兄弟各自做CEO。
如果说阿里铁军是起点，这个选择才是关键，在需要舍弃的时候，王刚毫不犹豫地把“企业家”这个目标拿掉了，换成了天使投资人。
他支持弟兄们的方式，就是出钱、出主意。初出茅庐，王刚便展现出了一个投资人应当具备的灵活头脑，当一伙人争执不下时，他是那个“能退一步的人”——多难啊！
滴滴是他们孵化的第一个项目，做打车软件的想法也是王刚和程维一起碰出来的。王刚出资七十万，程维出资十万，2012年5月开始创业。但初期的融资很不顺利，他们找了30家VC都被拒绝。直到几个月后，金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，双方一拍即合，几乎答应了他们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。王刚和朱啸虎也因此结缘。
患难时结缘，这是长期合作的基础。
滴滴早期，王刚的身份是联合创始人，参与了每个重大节点，包括接受腾讯投资、进行补贴大战、推进与快的的合并，以及柳青的加入等等。
这些经历沉淀下的能力将在之后的满帮合并中发挥作用，这个过程中的遗憾也将影响到王刚日后的投资生涯。
回到前面谈及的“复用”，延续滴滴这个成功案例，王刚在出行领域接着投资了运满满、ofo、派学车、友友用车、典典养车、LimeBike等出行领域项目，撑起了一个“出行王国”。这些项目都需要强悍的地推能力。比如，早期的运满满身上就有很强的阿里烙印。其创始人张晖曾亲自建立起运满满 2000 人的地推团队，地推人员直接在服务站的厕所门口或是加油站门口蹲点，拉着货车司机下载 APP。
在更广泛的共享经济领域，王刚相信，沿着吃穿住行四条线进行布局，会有四个样本跑出来。
于是，在出行之外，餐饮领域，2014年王刚投了“回家吃饭”；
穿衣，他2015年投资了共享衣橱衣二三；
住宿，2018年他参与了共享住宿空间品牌千屿Islands的Pre-B 轮融资。
关于回家吃饭这家公司的前史，一个坊间流传的故事是，在一次阿里离职员工聚会上，王刚一眼看中了前阿里中供最年轻的区域经理唐万里，于是，还在湖南卖腊肉的唐万里硬是被王刚怂恿着跑到北京搞共享经济。
这个故事值得玩味的地方在于，王刚不仅想在模式上复制滴滴，还渴望在创业者中找到第二个程维。
事实上，王刚的投资触角伸向的不只这四大方向，在O2O模式有可能跑通的各个领域，他频频下注。比如，做上门维修的万能小哥，做家装的悦装网，做羽毛球陪练的叫练，做牙医的美美牙，做美甲的考拉秀，做美发的美美豆……
这些商业模式大多被证明行不通，但这没问题，一点问题都没有。
他方向选对了，能跑出几只独角兽只是概率问题。从这些投资行为可以看出，王刚很清楚自己的优势所在，从时机上说，他也恰好赶上了O2O的热潮，于是顺势而为，把地推当做一个万能的工具，放在不同的商业模式和服务场景里进行测试。
和朱啸虎一起赚钱
这段时期不得不提的还有朱啸虎对王刚的影响。
自投资滴滴结缘后，在后续的共享单车、共享充电宝这几个现象级风口的背后，王刚都是和朱啸虎携手入局。在关注度没有那么高的衣二三、回家吃饭、典典养车、齐材网等项目上，他们的名字也出现在一起。即使到今天，他们仍然保持着投资上的联系。最新的案例出现在新消费赛道上，他们共同投资了饿了么高管出来做的外卖咖啡品牌。
细数这些案例，两个人更有效的结盟方法是抱团。王刚曾说，朱啸虎和他的关系是，一个负责冲锋，一个负责断后。朱啸虎在评价和王刚的关系时也说道：“我们有相同的商业逻辑和价值观，很多项目我们都是同时看到。我看新项目多一些，在投后管理上王刚帮CEO多一些，他在阿里有很多经验。”
显而易见的是，朱啸虎是那个负责冲锋的人。在多个共同投资的案例上，都是朱啸虎先拿定主意。
最典型的一个案例是，当年腾讯找过来投资滴滴的时候，是朱啸虎“强烈要求”程维拿腾讯的钱。
程维和王刚的顾虑在于，他们都是原来的阿里员工，拿腾讯的投资会有心理障碍，当时又还在B轮融资阶段，他们不想过早站队。但微信的入口力量不容小觑，而且阿里在杭州已经支持了快的，腾讯必须在出行领域投资一家。在朱啸虎看来，如果被滴滴拒绝，腾讯被迫去支持摇摇招车，这意味着滴滴在北京市场要打摇摇招车，在上海、杭州要打快的打车，会陷入一场非常辛苦的两线作战。
在这个节点上，王刚仍然倾向于腾讯跟投，最后还是程维自己拿了主意，决定让腾讯领投。后来证明，当时引入腾讯的投资具有战略价值。
所以这件事情看下来，起码在那个时点上，关于狭义的投融资，王刚必须依赖朱啸虎的经验输入。
又譬如，在ofo的案例中，金沙江创投领投了A轮，之后朱啸虎积极帮戴威进行下一轮融资，于是王刚出现在ofo的投资名单中。王刚后来回忆说，他在ofo和摩拜间纠结了很久，最后，他选择“跟Allen站在一个战壕里”。
朱啸虎形容他和王刚之间是“一起赚过钱的关系”。要我说，这可不算什么很牢固的关系，危难时相识这个机缘，远远大于一起赚钱的意义。
两人的分野也很明显。朱啸虎在ofo危难时退出，不惜背上骂名。王刚则说，相比钱，他更在乎名声。
所以你看，王刚退出ofo的消息，根本没披露过。
高手啊。
野蛮人级的天使
货运物流是王刚踩上的第二个风口，也是他在复制滴滴上迈出的一大步。
作为投资人王刚来说，满帮作为案例的高度，远远高于滴滴——高度指的可不只是赚钱。
2013年9 月，王刚成为了他规划中第二家公司的天使投资人——张晖带着几位阿里老同事启动，两个月后，运满满上线，主打物流市场的货车匹配。就在那前后，货车帮也在成都上线了。
滴滴和快的合并，王刚也有参与。当时滴滴和快的都想收购市场上新冒出来的大黄蜂，而这家公司则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。王刚提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局，并主动去找快的股东阿里谈判。
满帮这个案例之于王刚的特殊意义在于，如果说滴滴和快的合并中，王刚是最初的发起者，但后续承担了重要斡旋角色的是柳青和包凡，那么推动货车帮和运满满合并的最重要角色当属王刚，他是发起者，也是执行者，全程参与谈判。
王刚主导了这次谈判。历时三个月，辗转北京、上海、杭州、贵阳等地，王刚与两家公司的数十家投资机构进行沟通谈判。
相比于滴滴快的，运满满和货车帮的合并形势也更为复杂。
首先，从行业格局来看，滴滴刚成立一年时就启动了和快的的谈判，虽然因为快的并购大黄蜂，谈判搁置，但双方已经打下了合并的基础。运满满和货车帮则是到2017年才开启了合并的进程，合并之前已经烧钱打了四年仗。其间，为争取客户资源，两家公司陷入恶性竞争，甚至互相举报。
这就是谈判开局的形势——积怨已深。
但王刚能让势不两立的对手一起喝酒，可见其身段、手腕之灵活。时任货车帮CEO罗鹏曾回忆，在王刚的撮合下，他与张晖共同坐在了黄浦江边一间酒店的饭桌上。
推杯换盏过后，双方互相承认，“此前把对方妖魔化了”。
其次，股东上的利益分配也是难点。谈判期间，运满满接受了老虎基金的融资，让双方的谈判一度陷入僵局。这时，王刚和张晖提出，运满满按原有的估值和在新公司所占股份进行合并，由他们两人承担其他运满满股东的损失，才得以让双方的谈判继续。
更关键的，还是如何处理合并后的管理权分配、谁来担任CEO等一系列问题。
王刚被认为是最合适的那个人选。并非从属于某一方团队，又曾是阿里出身，有一定的业务背景，他所投资的滴滴也经历过合并过渡的全阶段，再加上在谈判过程中展现出的高情商，这些都是王刚建立信任的基础。
但在当时，王刚的第一反应是，要想一想。他后来透露了考虑的过程：所有人都希望你出来，如果拒绝，显得太自我，入世修行才是最好的检验标准，而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把关键的三四把打好。
坂本龙一教授不也讲过嘛：时间到了你就一定要上场，人生就是这样。
这起合并正是那关键的一把牌。最终，2017年11月，运满满宣布与货车帮实行战略合并，并共同成立满帮集团。王刚担任董事长兼CEO，张晖与罗鹏任联席总裁。
在大资本运作中协调股东利益，这是大型PE或者并购基金做的事情，但身为天使投资人的王刚却展现出了野蛮人级别的运作能力。
不过，这桩合并虽然过程非比寻常，结尾却和互联网世界的其他合并殊途同归。2018年12月和2020年11月，王刚分别卸任了该公司的CEO和董事长职务——这比他自己预期的时间更短。有投资人曾透露，王刚也曾一度试图更深层地介入运营，作为真正的CEO带领整个满帮，但最终没有坚持。
复盘这个案例，我们能洞悉王刚两极化的个性：当他从事需要表现自己强悍一面的地推业务时，他能够胜任，并做到副总裁的位置。同时，他在阿里的花名是“老聃”，滴滴上路后，他自称过了几年“闲云野鹤”的日子，把主要精力放在研究禅宗与中国传统文化上，这些又似在说明他信奉“无为而治”的处世哲学。
这种理念表现在外部行为上就是，在两家公司合并的紧要关头，需要王刚出山时，他及时出来，等到危机解除，需要他退一步的时候，他又退得非常果断，不过多干预公司的决策。事了拂衣去，他的职责就是为这次过渡铺平道路。
如果说在投资环节，王刚更多是受到朱啸虎的影响，那么从满帮这个案例可以看出，王刚在牵涉人事关系更复杂的资本运作方面有着超出朱啸虎乃至所有VC的长板。
进一步说，各有长板，才是两人能长时间搭档的基础。
急流求变
2017年，共享充电宝之战打得正酣时，朱啸虎在一个采访中再次做出预判：资本对行业的加速效应越来越快，以前滴滴花了3、4年，共享单车领域的洗牌只需要一年，充电宝可能在半年内就会固定格局。
事实也确实如此。在不到一年的时间里，ofo和摩拜两家公司不断融资，估值从几千万美元迅速飙升到了10亿美元以上。就连马化腾也感叹，共享单车的发展速度甚至比当年的滴滴还要快。作为身处其中的投资人，王刚和朱啸虎们一边享受加速带来的刺激，一边也面临着更激烈的竞争。当事物发展的周期越来越短，泡沫不断涌现，就意味着一种模式走到末路，开始加速消亡。
老子讲，物极必反嘛。这番道理，王刚怎能不懂呢。
在一切向好的时候，王刚就在谋划后路了。
出海是第一步。2015年底的GGV峰会，符绩勋和王刚搞了场对话——此二人也是一起赚过钱的关系，正是王刚把张晖介绍给符绩勋认识，促成了双方后续的投资。那时，GGV把他引进美国，在过去十几个月中，王刚投资了18家公司，其中包括GGV和他合作的8个项目。
王刚“复用”和“抱团”的投资哲学在海外又有了鲜明的体现。2016年4月，王刚参与了ofo的A+轮融资。2017 年3月，他又参与了美国共享单车LimeBike的A轮投资，GGV则在LimeBike的B轮融资中出现。王刚笑言，在美国的投资是靠GGV介绍的Grubmarket赚回来的。Grubmarket是一家生鲜电商平台，去年11月，这家公司宣布完成2 亿美元E轮融资，距离IPO已经不远了。
王刚的野心也已经不止于做一个天使投资人，毕竟天使这个行当的局限很明显。
2017年底，在一个股权投资行业的年度论坛上，王刚透露了准备机构化的消息。那一年他带着两个助手，投了70个公司，但因为看的是账面的回报，拿钱却遥遥无期。王刚感慨道，想打的牌无限多，总会有掏钱的欲望，但是账上没有钱了。他提出，天使机构化是一个不可逆转的趋势，并且会从天使阶段往A轮、B轮、C轮走。
转过年来，王刚做了一个家族办公室基金——觉资投资。这家公司成立于2018年6月，据说具有数十亿美金管理规模，主要投资互联网和医疗。
这是一个相当低调的机构，网上几乎查不到和它相关的资料。从到目前为止的近二十个投资项目来看，这基本上是一个披着家办外衣的早期投资机构。前面提到的王刚和朱啸虎一起投的外卖咖啡品牌Nowwa正是通过这个机构投的。
王刚的求变之举并不难理解。早年间接受福布斯采访，他曾有过一段耐人寻味的发言。他打了一个比方，如果滴滴是一辆车，他以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上，后来把位置交给柳青，他们则坐在了后座。“早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实，‘坐到后座’是一个天使投资人必须要面对的事情。”他又说，做天使投资就像放风筝，曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。
但王刚不是一个小富即安的人。他追求的是能在商业上大赢的公司，而这种属性早期是看不出来的。也许正是从投资滴滴起，他便意识到，做一个单纯的天使投资人是没有出路的，从机构化入手，选了家办这条路，以自己为起点，拉起一条队伍。
有原话可以解释这一点。
2016年底，王刚公开留下一段金句：这个世界是需要站队的。我原来以为我可以不站队，后来发现你只是偶尔没站队，最终还是要站队的。
“人生就两个选择，要么站别人的队，要么让别人站你的队。”